エンジニアリングマネージャーのしごと

目的

会議と面談で一日が終わった。自分は何も作っていない。この仕事で成果を出せている実感がない。

サボっているのではなく、成果の出方が変わった。本書を読む目的は、新しい基準で自分を見ることにある。

論点1 手応えの無さに耐える必要がある

自分でやれば、その日の成果が見える。管理職の仕事は数か月後に効いてくるので、当日の手応えが無い。

手を動かしたくなるのは、手応えが欲しいからでもある。そこを自覚しておくと、現場に戻りすぎずに済む。

いちこ

何もしていない気がして、不安になります。

シュン

僕もなるよ。だから週単位で「場が良くなったか」を見るようにしてる。日単位だと判断できないんだ。

論点2 1on1の後に自分の宿題がゼロなら、進捗確認になっている

「あの件どうなった?」は報告の場になる。困りごとは出てこない。

「何が邪魔になってる?」なら、こちらが動く材料が出る。終わった後に自分の宿題が残るかどうかが判定になる。

論点3 任せるか任せないかの二択ではない

• こちらが決めて伝える → 案を出して相談する
• 本人が決めて事後報告 → 完全に任せる

いま何段目かを本人と合意しておくと、口を出す範囲で揉めない。任せ方の調整は ハイアウトプット マネジメント も同じ論点を扱っている。

いちこ

任せたのに口を出してしまうことがあります。

シュン

段を決めてないからだね。「今回は相談してから決めよう」と先に言えば、口を出しても約束の範囲なんだ。

この本の限界と、次に読む本

開発現場が前提で、営業組織にそのまま当てはまらない部分がある。管理職への移行という点は共通する。短期の運用なら ハイアウトプット マネジメント、割り切った役割論なら リーダーの仮面 が隣に並ぶ。