HIGH OUTPUT MANAGEMENT

目的

一日中ミーティングに出て、合間に自分の案件も回して、気づけば定時を過ぎている。忙しいのに、チームの数字は去年と変わらない。

働き方の問題ではなく、何を自分の成果と考えるかがずれている。本書を読む目的は、マネージャーの仕事の定義をやり直すことにある。

論点1 マネージャーの成果は、自分の作業量ではない

本書は冒頭で、マネージャーのアウトプットを定義する。自分のチームが出した成果と、自分が影響を与えた他の組織の成果の合計だ、と。

この式に「自分が何時間働いたか」は入っていない。自分で案件を処理した時間は、チームの成果になっていなければ数えられない。

• 自分で商談を巻き取って受注した → 1件ぶん
• つまずきの型をメンバー5人に直した → その後ずっと効く

いちこ

プレイヤーのときの感覚が抜けないんですよね。

シュン

自分で売ったほうが早いからね。でもそれを続けると、チームは去年のままなんだ。

論点2 同じ1時間でも、効き方が違う

本書の中心概念がレバレッジだ。同じ時間を使っても、影響する範囲と持続する期間が違う。

自分で1件処理すれば1件ぶん。だが採用の判断は、その後の何年ぶんもの成果を左右する。だから時間配分は、忙しさではなく効き方の大きさで決める。

論点3 相手の習熟度で、関わり方を変える

任せるか、細かく指示するか。本書はこれを性格や方針ではなく、その仕事への習熟度で決めるべきだとする。

• 不慣れ … 具体的に指示する。任せると事故になる
• 慣れてきた … 一緒に考える
• 習熟 … 任せて、結果だけ見る

重要なのは、これが人ではなく仕事ごとだという点だ。優秀なメンバーでも、初めて担当する領域では位置が戻る。一律に「任せる方針」を取ると、そこで事故が起きる。

誰がどの段階かを感覚で決めないためには、成果のばらつきを見るのが早い(分散・標準偏差)。評価の順序は メンバーをどう評価するか に。

いちこ

「あの人はできる人」で判断していました。

シュン

人に貼るラベルじゃなくて、仕事ごとの現在地なんだ。そう見ると任せ方を間違えにくいよ。

この本の限界と、次に読む本

1983年の著作で事例は製造業が中心だが、扱っているのは職種に依存しない原理である。営業組織の作り方そのものは、福田康隆『THE MODEL』や山下貴宏『セールス・イネーブルメント』のほうが直接的だ。