THE MODEL

目的

月末の数字報告。未達。上司が「で、どうするんだ」と聞き、マネージャーが「訪問件数を積み増します」と答える。誰も納得しないまま会議が終わる——この繰り返しを止めることが、本書を読む目的になる。

止まらない理由は、気合ではなく問いの立て方にある。「売上が足りない」は粗すぎて、「もっと頑張る」としか答えられない。本書はこの問いを分解する道具を渡してくる。ここでは実務で効く論点を3つ抜き出す。

論点1 「売上が足りない」をどう分解するか

売上を結果の一点として眺めるのをやめ、リード数 × 商談化率 × 受注率 × 平均単価 の掛け算として扱う。式にした瞬間、問いが「どの項が落ちたのか」に変わる。

逆算もできる。1億円・単価500万円なら受注20件、受注率20%なら商談100件、商談化率10%ならリード1,000件。数字が並ぶと、不足の性質が変わって見える。

• リードが600件しかない → 打つ手は営業の叱咤ではなく供給側
• リードは潤沢、受注率だけ低い → 提案の問題として扱える

いちこ

「頑張ります」以外の答えが、やっと出せそうです。

シュン

問いが大きすぎると誰も分解できないんだ。まず問いを小さくするところから始めるよ。

論点2 どの工程から手をつけるか

分解すると次に迷うのが、どこから触るかだ。ここで効く性質がある。どの工程を1割改善しても、売上への寄与は同じ10%。違うのは労力だけだ。リードの1割増には広告費か人員が要るが、単価の1割は上位プランへの誘導で取れることがある。

だから着手順は次の2点で決まる。

• 他工程や同業と比べて、不自然に低い項があるか
• その項を動かすのに、どれだけの労力がかかるか

全工程を均等に改善しようとすると、最も動かしにくい場所に力を使うことになる。

論点3 なぜ数字が合わなくなるのか

表を作って最初にぶつかるのが、部署で数字が合わないことだ。原因は能力でも集計ミスでもなく、工程をまたいで言葉の意味がずれていることにある。ISは「アポが取れた」を、FSは「決裁者が出てきた」を商談として数える。

揺れているかは数字でも判る。通過率のばらつきが大きい工程は、実力ではなく数え方が揺れている可能性が高い(分散・標準偏差)。置いたKPIが成果の原因かどうかは別問題として こちら に。

いちこ

3つとも、明日から手を動かせそうです。

シュン

ここまでが考え方の話。組織の形にすると引き渡し基準や評価という別の問題が出る。そこは実際に回した人の記録を読んだほうが早いよ。

この本の限界と、次に読む本

後者は、前提になるリード量と案件数がないと分業の引き継ぎコストだけが乗る。平易で図表が多く3〜4時間。工程単位の深掘りが目的なら、茂野明彦『インサイドセールス』のほうが直接的だ。