ビジョナリー・カンパニー2

目的

毎年、新しい施策を打っている。研修も入れた。ツールも替えた。それでも去年と同じ場所にいる。

打ち手が弱いのではなく、続けたものが何もない。本書を読む目的は、長期に効くものと毎年入れ替わるものを見分けることにある。

論点1 何をするかより、誰とやるか

本書の調査から出てくるのが人の順序だ。方針を決めてから合う人を集めるのではなく、誰と組むかを先に決める。

• 方針が先 … 方針が変わると全部入れ替えになる
• 人が先 … 方針が変わっても同じ人で動ける

営業組織の文脈では、採用と配置が戦略より前に来るという話になる。施策が続かない原因が、担い手の入れ替わりにあることは多い。

いちこ

戦略に合う人を採る、だと思っていました。

シュン

市場が動いたら戦略も動くからね。動いても残る人を先に選ぶ、という順序なんだ。

論点2 悪い事実が上に届いているか

本書が挙げるのが、現実を直視したまま希望を持つという態度だ。前向きさを求めると、悪い事実のほうが先に消える。

• 上がらない … 経営には順調に見え、期末に一気に発覚する
• 上がる … 責めずに聞く場があり、打ち手の時間が残る

ヨミが甘く出る構造も同じところにある。較正の手順は ヨミ・着地見込みは当たっているか、場づくりは 恐れのない組織 が詳しい。

論点3 転機は、後から見えるもの

本書の弾み車の比喩は、最初の数年はほとんど違いが見えないという点に意味がある。

見えないあいだに乗り換えると、ずっと低い線を進むことになる。飛躍した企業に劇的な転機があったように見えるのは、後から振り返った結果でしかない。

いちこ

効いているか分からない時期が、いちばんつらいです。

シュン

そこで変えたくなるんだよね。変えないと決めたものが何個あるかが、たぶん効くんだ。

この本の限界と、次に読む本

調査対象は大企業で、11社の抽出方法そのものに批判もある。断定の強さは割り引いて読むのが安全。短期の実務なら ハイアウトプット マネジメント、戦略の論理なら 良い戦略、悪い戦略 が隣に並ぶ。