新規事業の実践論

目的

新規事業の企画を任された。資料を作り、役員に説明し、修正を重ねた。半年経って、まだ顧客に会っていない。

企画が弱いのではなく、社内の論理に最適化されている。本書を読む目的は、顧客に当てる工程を先に置くことにある。

論点1 社内で磨いた企画書は、社内に最適化されていく

本書が1500件超の社内新規事業から取り出すのは、止まる場所の共通性だ。

• 企画書の精度を上げ続ける … ここで止まる
• 早く顧客に当てて、言われたことで直す … この工程を通った企画だけが残る

役員の指摘に答えるほど、企画は社内の論理で整っていく。顧客に当てていない限り、それは確からしさではない。

いちこ

粗い状態で顧客に見せるのは、失礼ではないですか。

シュン

買ってくださいと言うわけじゃないからね。「こういう困りごとありますか」なら、むしろ喜ばれることが多いよ。

論点2 最初の数回は、ほぼ必ず響かない

当てた回数が増えるほど確からしさは上がるが、最初の数回はほぼ必ず響かない。

そこで「筋が悪い」と判断して諦める人が多い。織り込んでおけば、最初の空振りは想定内になる。

論点3 使える資産を数えてから、市場を選ぶ

新しい市場で、かつ既存の資産も使えないなら、大企業でやる意味が薄い。

• 顧客基盤・ブランド・人材 … 何が使えるかを先に数える
• 新しい市場 × 資産が使える … ここを狙う

組織としての構えは 両利きの経営 のほうが詳しい。

いちこ

既存の資産を使うと、新しくない気がします。

シュン

市場が新しければいいんだ。むしろ資産を使わないと、スタートアップと同じ条件で戦うことになるよ。

この本の限界と、次に読む本

大企業の社内新規事業が前提で、起業の話ではない。裁量や資産が無い環境では使いにくい部分がある。組織の設計なら 両利きの経営、買わない層の見方なら “未”顧客理解 が隣に並ぶ。