両利きの経営

目的

新しい商材を任された。半年で既存商材と同じKPIを求められ、数字が出ないまま縮小になった。

商材が悪いのではなく、既存の物差しで測られた。本書を読む目的は、深化と探索を分けて扱う考え方を持つことにある。

論点1 求められる動きが正反対

深化はムダを削り、失敗を減らし、計画どおりに実行する。探索はムダを許し、失敗の数を増やし、計画を途中で変える。

• 深化 … 効率が正義
• 探索 … 学習が正義

同じ基準で評価すると探索が死ぬ。新規チームを既存のKPIで測った瞬間、既存の仕事に戻っていく。

いちこ

新規でも数字は必要ですよね。

シュン

必要だよ。ただ見る数字が違うんだ。売上じゃなくて「何が分かったか」で測る期間があるんだよ。

論点2 うまくいっている組織ほど、切り替えが遅れる

既存事業が好調だと資源はそちらに寄り、新しい芽が育たない。好調が続くほど、この輪は強くなる。

危機が見えてから始めても、育てる時間が残っていない。イノベーションのジレンマ が描いた構図を、組織の側から扱った本になる。

論点3 現場は分け、経営層でつなぐ

本書の処方は、分けることと繋ぐことの両方だ。現場は別の基準で動かし、経営層で資源配分と守る約束を決める。

完全に切り離すと、資源も知見も流れなくなる。出島を作って放置した取り組みが続かないのはここが理由になる。

いちこ

分けるだけではダメなんですね。

シュン

分けただけだと孤立するんだ。上で守る人がいて初めて、別の基準が守られるんだよ。

この本の限界と、次に読む本

大企業の事例が前提で、資源の規模がそのまま使える組織は少ない。考え方を自社の規模に翻訳して読む必要がある。破壊の構図なら イノベーションのジレンマ、長期で積み上げる話なら ビジョナリー・カンパニー2 が隣に並ぶ。