恐れのない組織

目的

会議で「何かありますか」と聞いても誰も発言しない。案件の問題は、手遅れになる直前になって初めて耳に入る。

これを個人の積極性の問題として扱うと、何も変わらない。言わないほうが合理的な環境になっているからだ。本書を読む目的は、その環境を作っている側の振る舞いを見直すことにある。

論点1 報告が多いチームは、問題が多いとは限らない

著者の研究は、優秀なチームほどミスの報告件数が多いという予想外の結果から始まっている。実際のミスが多いのではなく、報告できる状態にあるという違いだった。

• 報告が多い … 言える風土がある。問題は早く表に出る
• 報告が少ない … 起きていないのか、言えていないのかが分からない

営業の現場でも同じことが起きる。失注理由やトラブルの報告件数が少ないチームは、健全なのか、それとも上げにくいのか。数字だけでは判断できない。

同じ構造は入力データにも現れる。ダッシュボードに映るのは入力された分だけ、という話を 活動量が少ないメンバー、指導の前に確認すること に書いている。

いちこ

報告が少ないのは良いことだと思っていました。

シュン

そこが罠なんだ。静かなチームは、順調なのか沈黙しているのか、区別がつかないからね。

論点2 心理的安全性は「ぬるさ」ではない

最も誤解されるのがここだ。心理的安全性を高めると要求が下がる、という話ではない。本書は安全性と基準を別の軸として置く。

• 安全性だけ高い … 仲はいいが、成果は伸びない
• 基準だけ高い … 要求は厳しいが、何も言えない
• 両方高い … 厳しいことを言い合える。ここが目指す場所

論点3 決めているのは制度ではなく、上司の反応

風土は制度で作られるのではなく、一回ごとの反応の積み重ねでできる。悪い報告が来たときに表情が変わる上司のもとでは、次から報告は来ない。

逆に「早く言ってくれて助かった」と最初に言えるかどうかで、同じ組織でもチームごとに差がつく。

いちこ

制度を変えなくてもできることがありますね。

シュン

むしろ制度より効くよ。悪い知らせに、まず礼を言うところからだね。

この本の限界と、次に読む本

事例は医療や製造が中心で、営業の話は出てこない。1on1の場面に落として考えるなら、本間浩輔『ヤフーの1on1』のほうが直接的だ。