ティール組織

目的

値引きの可否も訪問の優先順位も、全部こちらに上がってくる。判断が滞り、現場は考えなくなる。

権限委譲が足りないのではなく、判断に必要な材料を渡していない。本書を読む目的は、現場が決められる条件を知ることにある。

論点1 「相談してから決める」と「決裁をもらう」は違う

本書が紹介する企業では、現場が決める。ただし関係者に助言を求める義務がある。

• 決裁をもらう … 決めるのは上。現場は材料を集める役になる
• 助言を求める … 聞くが、決めるのは本人

この違いは大きい。後者なら判断の経験が現場に残る。

いちこ

現場に任せると、判断がばらつきませんか。

シュン

ばらつくよ。ただ助言を求める形にすると、意外と揃うんだ。聞く相手が同じだからね。

論点2 情報を絞ったまま「自分で考えろ」は成立しない

原価も利益率も知らされていなければ、値引きの判断はできない。

判断を任せるなら、判断に必要な情報も渡す。権限だけ渡して情報を絞ると、現場は結局上に聞きにくる。

論点3 思想として読み、運用として一部を借りる

階層をなくす、評価制度を変える、役職を外す。これらは経営の意思が無いと途中で元に戻る。

決裁を1段減らす、数字を全員に開く、助言を求める形にする。権限が無くてもここまでは動かせる。

いちこ

全部やろうとすると、現実的ではないですね。

シュン

そうなんだ。だから全部やる本としてじゃなくて、借りられる部分を探す本として読むといいよ。

この本の限界と、次に読む本

分厚く、発達段階論という独自の枠組みが前提になっている。そのまま導入できる組織はごく限られる。現場の運用なら ハイアウトプット マネジメント、構造として見る視点なら 学習する組織 が隣に並ぶ。