ヤフーの1on1

目的

週1回の1on1を入れた。だが始まると「あの案件どうなった」「来週までに資料を」という話になり、15分で終わる。メンバーからは「これ、会議でよくないですか」と言われる。

その指摘は正しい。進捗確認なら会議で足りる。本書を読む目的は、1on1でしかできないことを定義し直すことにある。

論点1 1on1は、上司のための時間ではない

本書の立場は明快で、1on1は部下のための時間だとする。上司が状況を把握するための場ではない。

• 上司が主に話す … 指示と確認。会議で代替できる
• 部下が主に話す … 本人の気づきが出てくる。ここでしかできない

見分け方は簡単で、終わったあとに話した割合を思い出せばいい。自分のほうが多かったなら、それは1on1ではなく面談になっている。

いちこ

完全に私が話していました…。

シュン

最初はみんなそうなるよ。沈黙が怖いからね。でもその沈黙が、相手が考えている時間なんだ。

論点2 経験は、振り返らないと学びにならない

本書の背景にあるのが経験学習の考え方だ。人は経験から学ぶが、経験しただけでは学びにならない。振り返って言葉にする工程が要る。

そして、その振り返りは一人ではやりにくい。問いを投げる相手がいて初めて進む。だから1on1の時間を使う。

論点3 1回の質より、間隔を詰めること

時間が取れないという理由で、月1回にまとめたくなる。だが本書が重視するのは頻度のほうだ。

• 月1回60分 … 細かい出来事は忘れている。結局まとめ報告になる
• 週1回15分 … 記憶が新しいうちに振り返れる。軌道修正も間に合う

続かない長さに設定するくらいなら、短くして頻度を上げるほうがいい。

扱う数字の見せ方は別途コツが要る。平均との比較で詰めずに、本人の推移で話す方法を 1on1で使うメンバーの数字 に、評価全体の順序を メンバーをどう評価するか にまとめている。

いちこ

15分なら続けられそうです。

シュン

それでいい。続かない仕組みは、どれだけ正しくても効かないからね。

この本の限界と、次に読む本

大企業での全社導入の記録という性格が強いので、数名のチームには大がかりに感じる部分はある。対話そのものの難しさに踏み込みたいなら、宇田川元一『他者と働く』のほうが深い。