良い戦略、悪い戦略

目的

来期の戦略が共有された。売上20%成長、顧客満足度の向上、人材の強化、DXの推進。どれも反対しにくい。

だがそこには何が障害なのかが書かれていない。本書を読む目的は、願望の羅列と戦略を見分ける目を持つことにある。

論点1 診断を飛ばした計画は、やることリストになる

本書は戦略の骨格を3つに分ける。診断・方針・行動が連なって初めて戦略になる、という構成だ。

• 診断 … 何が本当の障害なのか
• 方針 … その障害にどう当たるか
• 行動 … 方針に沿って資源を寄せる

悪い戦略は、1つ目を飛ばして3つ目だけが並ぶ。反対しにくい言葉が多いのは、診断がないからだ。

いちこ

目標が書かれていれば戦略だと思っていました。

シュン

目標は行き先だよね。戦略は、何が邪魔しているかを名指しするところから始まるんだ。

論点2 やらないことを決めた分だけ厚くなる

本書が繰り返すのが集中だ。全方位に配ると、どこでも勝てない厚みになる。

営業組織でも同じことが起きる。新規も既存も、中小も大手も、全部やると言った時点で、どの戦場にも薄い部隊が並ぶ。戦略の中身は、何をやらないかの一覧でほぼ決まる。

論点3 障害を一点に名指しする

リードから受注まで全工程を少しずつ良くしても、結果はあまり動かない。本書の診断の仕事はどこが詰まっているかを名指しすることだ。

• 全工程を改善 … どこも少し良くなって、結果は動かない
• 一点に集める … 稟議で止まるなら、そこにだけ資源を寄せる

工程の掛け算として見る型は THE MODEL、どの数字が効くかの見分けは そのKPI、本当に成果につながるか に。

いちこ

全部やりたくなってしまいます。

シュン

全部やると全部薄くなるんだ。1つ選ぶのが仕事だよ。

この本の限界と、次に読む本

分厚く、事例は欧米企業が中心。日本企業の文脈なら楠木建『ストーリーとしての競争戦略』のほうが読みやすい。合わせて読むと、戦略を論理として見る目が揃う。