ストーリーとしての競争戦略

目的

期初の戦略資料。「単価を上げる」「新規チャネルを開く」「解約率を下げる」。どれも正しい。それなのに、どれから手をつけるかを聞かれると誰も答えられない。

それは戦略ではなく、やりたいことの一覧だからだ。本書を読む目的は、施策のリストを筋書きに変えることにある。

論点1 戦略は箇条書きではなく、つながった筋書き

本書の立場は明快で、戦略とは静止画ではなく動画だという。個々の施策が正しいかではなく、施策どうしが因果でつながっているかを問う。

• 並んでいるだけ … どれも正しいので、優先順位が決まらない
• つながっている … 前の一手が効くから、次の一手が成立する

「狭い顧客層に絞る → その層に深く刺さる → 紹介が回る → 獲得費用が下がる」。この形になると、最初の一手を削った瞬間に後ろが崩れることが分かる。だから順番が決まる。

いちこ

うちの戦略資料、完全に箇条書きでした…。

シュン

多いよ。見分け方は簡単で、「なぜこの順番か」を説明できるかどうかなんだ。

論点2 一見して損な一手が、中核になる

本書で最も実務的なのが、筋書きの中核になる一手は単体で見ると非合理に見えるという指摘だ。

効率が悪い、儲からない、面倒。そう見えるからこそ競合は真似しない。結果として、その一手が守りになる。逆に、誰が見ても得だと分かる施策は、すぐ横並びになる。

論点3 筋書きがあると、良さそうな案を断れる

筋書きの効用は、決断が速くなることにある。持ち込まれた案を、筋書きに合うかどうかで判断できるからだ。

• 筋書きに合う → やる
• 単体では魅力的だが筋書きから外れる → 断る

戦略が機能しているかは、何を始めたかより何を断れたかで分かる。断れていないなら、筋書きがまだ言語化されていない。

いちこ

断る理由が持てるのは助かります。

シュン

そう。断る基準がないと、毎回その場の勢いで決めることになる。それが一番疲れるんだ。

この本の限界と、次に読む本

フレームワークの当てはめを期待すると肩透かしになる。実在企業の筋書きを追う本なので、読む時間はかかるが、読後に残るのは型ではなく見方である。