セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方

目的

研修を実施した。アンケートの満足度も高い。報告書には「受講率100%」と書いてある。それでも半年後、受注率は動いていない。

問題は研修の質ではなく、何をもって成功とするかを決めていないことにある。本書を読む目的は、育成を感覚の施策から、成果から逆算した仕組みに変えることにある。

論点1 「やったか」ではなく「行動が変わったか」で測る

育成の効果は4段階に分けて考えられる。実施した → 理解した → 行動が変わった → 成果が動いた、の順だ。多くの組織は左の2つで評価を止めている。

• 実施数・受講率 … 実施したことの記録。成果とは無関係
• 商談での実行率 … 行動が変わったかが分かる最初の指標

測定を1段右にずらすだけで、研修の設計が変わる。「覚えてもらう」ではなく「商談で使わせる」が目的になるからだ。

いちこ

満足度アンケート、よく取っていました…。

シュン

悪くはないよ。ただ、満足度が高くて成果が動かない研修はいくらでもある。測る場所を1つ右にずらすんだ。

論点2 トップの再現ではなく、中間層の底上げ

育成というと、トップセールスのやり方を言語化して配る発想になりやすい。しかし組織の成績は分布しており、人数が最も多いのは中間層だ。

• トップ層を伸ばす … 対象人数が少ないので、総和への寄与は限られる
• 中間層を伸ばす … 一人あたりの伸びが小さくても、人数が多いぶん総和が大きい

さらに中間層は、伸びしろが残っている層でもある。どこに伸びしろがあるかは、平均だけ見ても分からない。分布とばらつきで見るのが早い(分散・標準偏差)。公平な比較の手順は メンバーをどう評価するか に。

論点3 立ち上がりの速さを、成果指標にする

イネーブルメントの成果をどう示すかは難しい。本書が挙げる分かりやすい指標のひとつが、新しく入った人が一人前の水準に達するまでの期間だ。

仕組みがなければ、各自の工夫と先輩の属人的な指導に依存し、立ち上がりは人によってばらつく。型があれば、その幅が縮む。

いちこ

育成の成果って測れないと思っていました。

シュン

全部は測れないよ。でも立ち上がり期間なら測れる。測れるところから始めるのが現実的だね。

この本の限界と、次に読む本

後者なら、ニール・ラッカム『SPIN営業術』のほうが直接的だ。工程の設計から入るなら、福田康隆『THE MODEL』と並べて読むと噛み合う。