人月の神話

目的

開発が遅れている。顧客にも説明がつかない。人を追加してもらった。さらに遅れた。

追加した人が悪いのではなく、人数と期間を交換できない種類の仕事だった。本書を読む目的は、その区別を持つことにある。

論点1 人数が2倍になると、やりとりは5倍になる

3人なら経路は3本。6人なら15本になる。人数の増え方より、やりとりの増え方のほうが速い。

加えて、追加された人は状況を理解するまで既存メンバーの時間を使う。だから遅れている案件に人を足すと、さらに遅れる。

いちこ

でも人が足りないときは、どうすればいいんでしょう。

シュン

範囲を削るか、期日を動かすかだね。人を足すのは、実は一番効かない選択肢なんだ。

論点2 人月で見積もれるのは、分けられる仕事だけ

• 分けられる … 1000件のデータ入力。人数を倍にすれば半分の時間
• 分けられない … 設計を考える、要件をまとめる。倍にしても縮まない

顧客に人数で説明すると、縮められる前提が共有されてしまう。「3人月」と言った瞬間、「6人なら半月」と思われる。

論点3 道具が進むほど、残るのは「何を作るか」

手で書く、繰り返す、間違える。こうした作業の難しさは道具で大きく減ってきた。

だが何を作るべきかを決める難しさは、道具では減らない。営業が持ち帰る顧客の困りごとは、まさにここに効く。

いちこ

技術が進んでも、楽にならない部分があるんですね。

シュン

むしろそこだけが残るんだ。だから「何に困ってるか」を持ち帰る仕事の価値は下がらないんだよ。

この本の限界と、次に読む本

1975年の原著で、事例は当時の大型計算機が舞台になる。具体例はほぼ参考にならない。構造の指摘だけを取る読み方になる。期日の交渉なら アジャイルサムライ、不確実性の扱いなら エンジニアリング組織論への招待 が隣に並ぶ。