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目的

四半期の目標を立てた。資料にまとめて共有もした。期末に見返したら、誰も途中で見ていなかった。

目標の立て方ではなく、週次の運用が存在しないことが原因だ。本書を読む目的は、目標を回し続ける仕組みを持つことにある。

論点1 1組だけ置き、方向と判定を分ける

本書は目標を1組に絞ることを強く勧める。そして目標は方向、測り方は達成の判定として分けて書く。

• 目標 … 「エンタープライズでも勝てる営業組織になる」。数字でなくてよい
• 測り方 … 1000名超の受注を3件 / 稟議の平均日数を30日に

「売上20%成長」だけを置くと、方向が誰にも伝わらない。逆に方向だけだと、達成したかどうかが判定できない。

いちこ

目標は多いほうが網羅できる気がします。

シュン

網羅はできるけど、どれも進まないんだ。1組だと、迷ったときに戻れるんだよ。

論点2 7割で成功とする代わりに、評価と切り離す

高い目標を置くには、届かない前提が要る。達成率70%でも成功とする設計だ。

ただしこれは報酬と結びつけないことが条件になる。評価に直結した瞬間、全員が確実に届く数字を置き直すからだ。

目標を幅で置く統計側の手順は 来季の目標をどう置くか に。

論点3 仕組みが死ぬのは、週次が止まったとき

本書の実務的な中心はここにある。毎週、同じ枠で目標に戻す。

• 今週やること / 来月に向けた備え
• 今いちばんの不安 … ここが出てくるかで運用の生死が分かる

目標設定の研修をやっても続かないのは、設定が悪いのではなく週次の場が無いからだ。

いちこ

期初に決めて、あとは各自に任せていました。

シュン

それだと期末に思い出すだけになるよね。毎週5分でも戻すと別物になるんだ。

この本の限界と、次に読む本

前半が架空のスタートアップの物語で、実務の記述は後半に集まっている。事例と思想の広がりなら Measure What Matters、KPIを1つに絞る手順なら 最高の結果を出すKPIマネジメント が隣に並ぶ。