最高の結果を出すKPIマネジメント

目的

ダッシュボードには指標が並んでいる。架電数、商談数、提案数、受注率、単価、稼働率。どれも「大事」だと言われている。それなのに、今週どれを優先すべきかを聞くと誰も答えられない。

指標が足りないのではない。多すぎて、優先順位を決めていないのだ。本書を読む目的は、追う数字を減らすことにある。

論点1 KPIが10個あるなら、それはKPIではない

本書の中心にあるのは、KPIを1つに絞るという主張だ。手順は、最終的に到達したい数字(KGI)を置き、そこに最も効くプロセス(CSF)を1つ特定し、そのプロセスの進み具合を測る数字をKPIにする、という順になる。

• KGI … 受注額、解約率など、最終的に動かしたい結果
• CSF … そこに最も効く、ひとつのプロセス
• KPI … そのプロセスが進んでいるかを測る、ひとつの数字

絞ると不安になるが、不安の正体は「他も大事だから」である。全部が大事だという状態は、何も選んでいない状態と区別がつかない。

いちこ

1つだけって、ほかを捨てることになりませんか?

シュン

見るのをやめるわけじゃないよ。 「今週の打ち手を決める数字」を1つにする、という話なんだ。

論点2 KPIは「成績表」ではなく「信号」

もうひとつの軸が、先行指標を選ぶことだ。受注額のような結果指標は、分かった時点で月が終わっている。見ているのは成績表であって、行動を変える材料にはならない。

KPIに置くべきなのは、毎週見て毎週打ち手を変えられる数字になる。選ぶときの条件は単純で、次の2つを満たすかどうかだ。

• 先行性 … 結果より前に動く(月末を待たずに分かる)
• 可動性 … 現場の行動で実際に動かせる(景気や季節ではない)

論点3 絞った瞬間から、人はその数字に最適化する

ここからは本書の主張というより、運用してみると必ずぶつかる話になる。KPIを1つに絞ると現場の視線はそこに集中し、その数字を上げる最短経路が探される。架電数をKPIにすれば、つながらない時間帯の短い電話が増える。

数字は動く。しかし動かしたかったKGIは動かない。これはサボりではなく、絞ったことの副作用である。

そもそもその数字が成果の原因なのかという点検も要る。架電量と成果の関係は典型例で、相関があっても因果とは限らない(架電量と成果の関係)。見かけの相関を見抜く手順は そのKPI、本当に成果につながるか に。

いちこ

絞るだけじゃダメで、点検までセットなんですね。

シュン

そう。置いて終わりにすると、現場が数字合わせを始める。置いたあとに何を見るかまでが設計だよ。

この本の限界と、次に読む本

後者は本書の範囲外になる。平易で事例も多く、2〜3時間で読める。工程そのものの設計から考えたいなら、福田康隆『THE MODEL』と並べて読むと噛み合う。