インサイドセールス

目的

インサイドセールスを置いた。架電数も商談化数も報告されている。それなのに受注は変わらず、現場からは「ただのアポ取り係になっている」という声が上がる。

原因は人でも努力でもなく、役割を定義しないまま席だけ作ったことにある。本書を読む目的は、インサイドセールスを職種として設計し直すことにある。

論点1 SDRとBDRを混ぜると、どちらも中途半端になる

インサイドセールスには、問い合わせに応える反響型(SDR)と、接点のない企業を開拓する開拓型(BDR)がある。本書はこれを分けて考えることを求める。

• SDR … 相手は既に関心がある。速さが成果を左右する
• BDR … 相手はまだ知らない。狙いの精度と継続が成果を左右する

この2つを一人に兼務させると、反響対応が優先されて開拓は後回しになる。開拓は成果が出るまで時間がかかるので、短期の数字に追われるほど手が止まる。

いちこ

どちらもインサイドセールスだと思っていました。

シュン

求められる筋肉が違うんだ。混ぜると、時間の奪い合いが起きて開拓だけが削られるよ。

論点2 伸びるかどうかは、フィールドセールスからの折り返しで決まる

渡した商談がどうなったかがISに戻らない組織は多い。すると、ISが自分で確認できる成果はアポ件数だけになる。件数しか見えないなら、件数を増やすのが合理的な行動になってしまう。

必要なのは、受注したか・失注したならなぜか、という折り返しだ。これが戻ってはじめて、ISは「どんな商談なら決まるか」を学習できる。

論点3 訪問しないほうが速い商談がある

本書の立場は「訪問をやめる」ではなく「訪問の要否を設計する」に近い。すべてをISで完結させようとすると、対面での合意形成が要る案件まで無理に押し込むことになる。

• 取引規模が小さく、説明に要る情報も少ない … IS完結のほうが速い
• 規模が大きく、関係者が多い … FSに渡す。訪問の価値が出る

判断軸を先に決めておかないと、担当者ごとに運用がばらつく。ばらついた状態で通過率を比べても、意味のある比較にはならない(分散・標準偏差)。

いちこ

全部オンラインにする話かと思っていました。

シュン

逆だね。どこで会うべきかを決める話なんだ。そこが決まると、ISもFSも迷わなくなる。

この本の限界と、次に読む本

工程全体の設計から入りたいなら、福田康隆『THE MODEL』が上位の地図にあたる。KPIの置き方で迷っているなら、中尾隆一郎『最高の結果を出すKPIマネジメント』と並べて読むとよい。