カスタマーサクセス

目的

新規は取れている。それなのに売上が積み上がらない。調べると、去年獲得した顧客が静かに抜けていた。

獲得の問題ではなく、受注後を誰も見ていないことが原因になっている。本書を読む目的は、受注をゴールから出発点に置き換えることにある。

論点1 売上の形が変わると、労力のかけ先が変わる

本書の出発点は収益構造の違いにある。売り切りなら契約時が売上の山で、以降は別の案件を探すことになる。継続課金では受注はスタート地点にすぎない。

• 売り切り … 取ったあとの労力は、次の案件に向ける
• 継続課金 … 取ったあとの労力が、来期の売上になる

同じ「営業組織」でも、この違いを踏まえないと人の配置が合わなくなる。新規獲得に全員を置くと、翌年に穴が空く。

いちこ

受注したら次の案件、と思っていました。

シュン

売り切りならそれで正しいんだ。ただ継続課金だと、そこからが本番になる。

論点2 解約は突然ではなく、兆候がある

解約は予告なく来るように見えるが、本書の立場では見ていなかっただけになる。利用状況は毎日見える数字として存在している。

• 利用が減る → まだ手が打てる
• 問い合わせが止まる → やや危ない
• 担当者が異動 → かなり危ない
• 解約連絡 → この時点ではもう遅い

どの兆候をどの水準で拾うかを決めておくかどうかで、対応できる件数が変わる。ばらつきの読み方は 分散・標準偏差 に。

論点3 営業が上げた期待は、受注後に請求される

ここは営業側から読んだときに最も効く論点になる。受注を取るために期待を上げると、その差は受注後に誰かが埋めることになる。

何を約束したのかが引き継がれていないと、顧客側は「話が違う」と感じる。最初の解約対策は、商談で何を言ったかを正確に渡すことになる。

いちこ

「言っていないけど期待されていること」は盲点でした。

シュン

そこが一番こじれるんだ。言っていないから記録にも残らないしね。

この本の限界と、次に読む本

米国企業の事例が中心なので、日本の商習慣に寄せた記述を求めるなら弘子ラザヴィ『カスタマーサクセスとは何か』のほうが近い。工程全体の設計なら、福田康隆『THE MODEL』と並べて読むとよい。