ワーク・ルールズ!

目的

評価は数字で出している。面談でも説明した。それでも「なぜ自分がこの評価なのか」が毎回出てくる。

基準の不在ではなく、決め方が本人に見えていないことが多い。本書を読む目的は、評価を納得が成立する仕組みとして見直すことにある。

論点1 評価と育成を同じ面談でやらない

本書が実務として挙げるのが、報酬に関わる評価と、能力を伸ばす対話を分けることだ。

• 同じ場でやる … 本人は報酬の話しか聞いていない
• 分けてやる … 育成の話が助言として受け取られる

同じ面談に混ぜると、弱みの指摘は全部が評価の理由に聞こえる。中身を変えずに、分けるだけで伝わり方が変わる。

伝えたあとの設計は フィードバック入門 のほうが詳しい。

いちこ

時間がないので、まとめてやっていました。

シュン

効率はいいんだけどね。報酬の話が出た瞬間、後半は耳に入らなくなるんだ。

論点2 中間層ではなく、両端から手をつける

本書は成績の分布を見て、両端に別の打ち手を当てる。全員に同じ研修を当てるより効くという考え方だ。

• 下位の層 … 早く、手厚く支援する
• 上位の層 … 何をしているかを吸い出して型にする

中間層は、両端から出た型で動く。分布として見る視点は メンバーをどう評価するか に統計側の手順がある。

論点3 納得を作るのは、結果ではなく決め方

本書が一貫して扱うのが透明性だ。結果が妥当でも、決め方が見えなければ納得されない。

• 何を見るか / 誰が決めるか
• 異議はどう出せるか … ここがあるかどうかで受け取り方が変わる

基準を公開すると、評価する側も雑に作れなくなる。透明性は本人向けの施策に見えて、作る側への規律にもなっている。

いちこ

基準を出すと、突っ込まれそうで怖いです。

シュン

突っ込まれる前提で作るから、基準がまともになるんだよ。

この本の限界と、次に読む本

事例はGoogleの体制が前提で、採用倍率や資源の規模がそのまま使える組織は少ない。目標の置き方なら Measure What Matters、1on1の進め方なら ヤフーの1on1 が実装に近い。